מאמר: מנהל משאבי אנוש כמוביל החדשנות הארגונית

מנהלי משאבי אנוש והעוסקים בהדרכה נדרשים כיום למעורבות משמעותית יותר בתחומי פעילות הקשורים לליבת הפעילות העסקית של הארגון.

ההתמקדות בהובלת תהליכי חדשנות ויצירתיות בארגון עשויה להוות אפשרות ייחודית עבור מנהל משאבי האנוש לבוא לידי ביטוי בתחומים בעלי אוריינטציה עסקית, המשפיעים באופן ישיר וברור על "שורת הרווח".

הכוונה בחדשנות ויצירתיות: פיתוח מוצרים/שירותים חדשים, הקטנת עלויות, יצירת חווית שירות ייחודית, פיתוח אסטרטגיה פורצת דרך או לחילופין עידוד יוזמות והצעות לייעול.

בחלק ניכר מהארגונים הטמעת הערכים של חדשנות ויצירתיות ופעילות אופרטיבית בתחום מלווה בהובלת תהליך שינוי בדומה להובלת תהליכים אחרים. במספר המצומצם של ארגונים קיימת פונקציה של "מנהל חדשנות".עם זאת, להערכתנו, פונקציה זו מתאימה גם למנהל משאבי אנוש ובמידה והוא מוביל את התהליך נדרשת ממנו הבנה במספר סוגיות מרכזיות כפי שיפורט להלן.

התהליך המוצע מוגדר על ידנו כ- CREATIVISM. תהליך זה עוסק בצמתי ההחלטה המרכזיים הנדרשים ממנהל משאבי האנוש בשלב גיבוש והטמעת תהליך הטמעת החדשנות והיצירתיות בארגון.

יודגש, כי קיימים מודלים שונים להובלת שינוי ארגוני (קוטר, קורט- לוין ואח'), מודלים אלו רלוונטיים גם לנושא החדשנות. Creativism מאפשר להתאים את מודל תהליך השינוי הגנרי בו בוחר הארגון להטמעת חדשנות ויצירתיות בארגון.

להלן סקירה תמציתית של צמתי ההחלטה המרכזיים בתהליך:

צומת ראשון- כאן עלינו לשאול מהי מטרת תהליך החדשנות והיצירתיות?

• האם לפתח מוצרים/ שירותים חדשים?
  
• האם לפתור בעיות טכנולוגיות?
  
• האם לשפר את השירות ללקוח?
  
• האם לעודד עובדים להעלות יוזמות והצעות לשיפור בנושאים שונים?

בסוגיה זו נדרשת החלטה מהי המטרה המרכזית בה יתמקד התהליך, כלומר זו שתוכל להביא לתוצאות מהירות ומורגשות באופן יחסי ומהי החלופה אותה יאמץ הארגון בהמשך. החלטה שגויה בצומת הראשון שקולה לטעות אסטרטגית שתסכל באופן משמעותי את הצלחת התהליך. החלטה זו דורשת דיון מעמיק עם הנהלת הארגון ורתימתה לנושא.

צומת שני - מיהם קהלי היעד ומהם מאפייניהם:

• האם צוות הפיתוח או צוות מצומצם בקרב ההנהלה?
  
• האם דרג מסוים בארגון (מנהלי מחלקות, פורום חדשנות וכו')?
  
• האם כלל העובדים בארגון?

גם בסוגיה זו על מנהל משאבי האנוש להחליט מיהו קהל היעד האופטימאלי על בסיס מטרות התהליך, שלביו, היכרותו עם הנפשות הפועלות ופרק הזמן העומד לרשותו.

במידה וההחלטה היא לעבוד בתחילת הדרך עם צוות מצומצם (רצוי פחות מ-10 חברים בצוות) חשוב שבחירת החברים תהיה על פי שלושה קריטריונים מרכזיים: מרכזיותם בארגון, מוטיבציה ויכולתם היצירתיות. טעות נפוצה היא לבחור את הצוות הבכיר בלבד או לחייב אנשים להיות חברים בצוות זה. בצוותים חייבים להיות גם עובדים זוטרים במיוחד בנושאים בעלי היבטים טכניים.

מתן מענה לשני הצמתיים הנ"ל מאפשר להגדיר את אבני הדרך בתהליך החדשנות והכלים המרכזיים בהם יעשו שימוש במסגרת התהליך.

צומת שלישי- הכלים/ הגישות המרכזיות בהם יעשה שימוש בתהליך.

קיימים עשרות גישות, כלים וטכניקות לפיתוח חשיבה יצירתית ולהטמעת חדשנות. מניסיוננו, לבחירת הכלי הנכון חשיבות קריטית בהצלחת התהליך. הגדרת מטרות התהליך וקהלי היעד מסייעים בבחירת הכלי המתאים ביותר ומאפשרים להביא להישגים משמעותיים המזינים את המשך התהליך וממצבים את מנהל משאבי האנוש כגורם דומיננטי בהובלת התהליך.

הגישות והטכניקות הנפוצות לפתרון בעיות ופיתוח חדשנות:

• חשיבה המצאתית שיטתית-מתאימה בעיקר לפיתוח מוצרים חדשים ולפתרון בעיות בעלות אופי טכנולוגי.
  
• ששת הכובעים של דה-בונו- מתאימה במיוחד לסינון רעיונות ולשיפור.
  
• סיעור מוחות- כשמתבצע בצורה נכונה יכול לסייע ביציאה מקיבעונות מחשבתיים ופיתוח רעיונות בתחומים שונים
  
• Scamper – כלי פשוט וידידותי לפיתוח שירותים מוצרים/שירותים חדשים
  
• יצירתית מיידית DO IT – אפקטיבי במיוחד לפתרון בעיות תפעול
  
• "רב רעיון"-אפקטיבי לבניית מארג חדשנות ועידוד וקידום הצעות ייעול ויוזמות
  
• בחירה אקראית- רלוונטי במיוחד לפעילויות שיווקית ממוקדת
  
• קייזן (טיין)-אפקטיבי לפתרון בעיות תפיעוליות במיוחד בסביבת עבודה תעשייתית
  
• מפת מוח– בדומה לסיעור מוחות
  
• חשיבה תוצאתית- אפקטיבית במיוחד לגיבוש אסטרטגיה חדשנית פורצת דרך ולייעול תהליכי עבודה.
  
• אסטרטגיית האוקיינוס הכחול – נועדה לפיתוח אסטרטגיה חדשנית במטרה לאתר קהלי יעד ולהציע תועלות החורגות מעקומת הערך-עלות.
  
• S.i- אפקטיבי לפיתוח חווית שירות ייחודית

לכאורה כל אחד מהכלים הנ"ל מתאים לפתרון בעיות אולם, הפעילות בשטח מגלה כי יש לבחור בקפידה מהו הכלי המתאים ביותר. כך לדוגמא, חשיבה המצאתית שיטתית מתאימה ביותר לפיתוח מוצרים ושירותים ואילו "רב רעיון" מתאים יותר לקידום יוזמות הצעות ייעול ופיתוח "מארג חדשנות".

צומת רביעי- ניהול תהליך החדשנות. תהליך החדשנות כבר נקבע באופן חלקי כבר בצמתים הקודמות. עם זאת, חשוב להגדיר כיצד ועל ידי מי יבחנו הרעיונות שיועלו ומהו מנגנון התגמול/הערכה לפעילות הצוותים או לפעילות הכלל אירגונית.

צומת חמישי- תהליך ההדרכה וההטמעה

רק לאחר שניתן מענה ברור בארבעת הצמתים הנ"ל ניתן לגבש תוכנית הדרכה והטמעה.שלב זה הוא להערכתנו הפשוט ביותר מאחר והחלטה בארבעת הצמתים הקודמים מכוונת לעבר גיבוש תוכנית ההדרכה וההטמעה המתאימה ביותר.

מתוך ניסיוננו, בתהליך המוצע, כבר בטווח הקצר, ניתן להגיע להישגים נראים לעין.לא מדובר "במזל של מתחילים" אלא בכך שעצם העלאת הנושא לסדר היום מציפה רעיונות שמסיבות שונות לא הועלו או נבחנו בפורומים המתאימים.

לסיכום,

הובלת תהליך חדשנות ויצירתיות ממצבת את מנהל משאבי האנוש כ"מנהל "חדשנות". בדרך זו, תחום משאבי האנוש פועל באפיק נוסף על מנת להשפיע על "שורת הרווח". התייחסות מעמיקה לצמתיםמרכזיים: מטרות התהליך, קהל היעד, הטכניקה, ניהול החדשנות ותוכנית ההדרכה וההכשרה מבטיחה תוצאות נראות לעין כבר בשלבים מוקדמים מאד של התהליך.

הנכם מוזמנים:

לקרוא מאמרים נוספים בנושאי ניהול וחדשנות

להתרשם מרעיונות שעלו בסדנאות "רב רעיון"

ללמוד מעט יותר על גישת "רב רעיון"

או ליצור עמנו קשר.