סכנות רבות אורבות לארגון המנסה לחולל שינוי. על פי מחקר השוואתי שבוצע על ידי אוניברסיטת הראוורד שהקיף למעלה מ- 1,500 ארגוניים עולה כי רק 20% ממהלכי השינוי מצליחים להשיג את מטרותיהם.
בשורות הבאות ננסה להציג מספר הנחות רווחות המאפיינות תהליכי שינוי ואת אשר למדנו מהובלת תהליך השינוי בעיריית ירושלים ובארגונים נוספים.
מאחר ועיקר המאמר עוסק בתהליך שיפור השירות בעיריית ירושלים מצאנו לנכון להציג את תנאי הפתיחה להובלת התהליך אשר להערכתנו משותפים לארגונים ציבוריים רבים.
עיריית ירושלים מונה כ- 6,500 עובדים והיא מספקת סוגים שונים של שירותים ללמעלה מ-720,00 תושבים. במהלך שנת 2003 התקבלה החלטת ראש העיר והנהלת העירייה להובלת תהליך מקיף לשיפור השירות. זאת במקביל, להכרזה על תוכנית הבראה מקיפה אשר כללה פרישה מרצון ופיטורים של מאות עובדים באופן מדורג. בנוסף, הארגון חווה בעבר ניסיונות למהלכי שינוי בנושאים מגוונים אשר חלקם לא נחלו הצלחה מרובה.
תנאים אלו חייבו גיבוש תפיסה מובנית כיצד לנהל את השינוי. להלן עיקרי התפיסה והמסקנות בעקבותיהם:
עקרון 1- תוצאות מהירות לצד תכנון ארוך טווח– ניהול השינוי כרוך בניהול האנרגיות של מובילי השינוי והארגון. על כן, מצאנו כי בהעדר תוצאות מהירות ונראות לעין בטווח המיידי (עד שלושה חודשים) קטנים הסיכויים לקבל וליישם החלטות משמעויות. מסיבה זו, הובלנו תהליך מהיר של גיבוש חזון ומתוכו הגדרנו 3 פרויקטים בעלי סיכויי הצלחה גבוהים אשר כללו: מדים ייצוגיים לנותני שירותים, תחילת הכנת אמנת שירות ושיפור פעילות המוקד העירוני המקבל למעלה מ- 400,000 שיחות בשנה. תוצאות מיידיות בשלושת הפרויקטים הנ"ל אפשרו להמשיך ולהוביל את השינוי ולחשוב באופן מעמיק על תוכנית רב שנתית לשיפור השירות.
מסקנה מס' 1- כשנדרש שינוי מהיר לא כדאי להמתין בביצוע שינויים עד לגיבוש תוכנית כוללת ומקיפה. מוצע להתחיל בביצוע פעילויות אשר נחיצותן ברורה והן בעלות סיכויי הצלחה גבוהים.
עקרון 2- רתימת כלל העובדים ללא שיתופם בחלקים משמעותיים בעיצוב התהליך- לכאורה, שיתוף העובדים בתהליך השינוי עשויי להקל על הטמעתו. בפועל גילינו שבשלבים ראשוניים של התהליך השקענו תקציב, זמן ואנרגיות בניסיונות לא מוצלחים במיוחד לערב עובדים בעיצוב תהליך השינוי ובקביעת תכניו. עד מהרה הבנו כי שיתוף העובדים בשלבים מוקדמים אינו חיוני לצורך עיצוב חזון או אסטרטגיה וניתן להחליט על תפיסת השירות ולגבש פרויקטים מרכזיים לביצוע מבלי לשתף את כלל העובדים. כפי שיובהר במשך, העובדה כי לא שיתפנו עובדים בתכנון התהליך ואף לא בחלק ניכר מהתכנים שגובשו הצריכה תקשור נכון ואפקטיבי של חזון השירות ודפוסי הפעילות החדשים המצופים כחלק מהשינוי.
מסקנה 2- כשחלק ניכר מהעובדים מצויים בקיבעון בנושאים מסוימים אין טעם להשקיע משאבים ואנרגיות בשיתופם בתהליך בשלבים הראשונים. תוצאות מהירות, חזון ופעילויות המתוקשרות באופן אפקטיבי מסייעות הרבה יותר ברתימת העובדים.
עקרון 3 - תקשורת פנים ארגונית המבוססת על אסטרטגיה שיווקית (חוץ ארגונית)-גורם מפתח להצלחה ביישום השינוי הוא תקשורת פנים ארגונית. ראינו בגיבוש תקשורת הפנים כתכנון אסטרטגיה שיווקית הבוחנת: פילוח כלל העובדים, בניית מותג, מיצוב ערכי השינוי, הגדרת תמהיל השיווק לרבות ערוצי הפצה לכל אחת מקבוצות היעד. תמהיל זה כלל מסרים שונים ופעילויות שונות לכל קבוצה. הצבעים שנבחרו להוביל את פעילות תקשורת הפנים היו כחול וכתום המבטאים יציבות וחדשנות, הסלוגן שנבחר : "פשוט לתת שירות" מבטא את הגישה הרואה במתן שירות ייעוד מרכזי.
בנוסף, הופק עיתון פנים ארגוני "פשוט אצלנו", אמנת השירות לוותה בקמפיין פנים וחוץ ארגוני תחת הכותרת "פשוט בזמן".החזרה על המילה פשוט ביטאה את הצורך בתהליכים פשוטים ומובנים לעובד ולתושב ובאה לידי ביטוי גם בפורטל הפנים ארגוני.
מסקנה 3- תקשור השינוי בתוך הארגון חשוב לא פחות מהפעילות לשינוי עמדות התושבים או הלקוחות. יש לבנות את תוכנית תקשורת הפנים בדומה לבניית תוכנית שיווקית, הכוללת, פילוח, הגדרת קהל יעד, תמהיל שיווקי, ומדידה של אפקטיביות השינוי.
עקרון 4- מיקוד בתוצאות ומדידה גם של תהליכים– בכל תהליך נהוג להגדיר מדדי הצלחה, מדדים אלו הם בדרך כלל מדדים כמותיים המתייחסים לתוצאות אותן מבקש הארגון להשיג.כבר בתחילת התהליך היה ברור ששינוי בעמדות התושבים ובתפיסת העובדים אינו ניתן למדידה מהירה ועל כן, הגדרנו גם מדדי תשומה ותהליך. בדרך זו, יחידות שהצטרפו לתהליך יכלו לחוש כי הגיעו להישגים מסויימים גם אם עדיין לא ניכר שיפור בעמדות התושבים כתוצאה מהשינוי.בין המדדים שהוגדרו: מספר הצעות לשיפור השירות שהועלו על ידי עובדים (תרבות ארגונית), מספר ועומק הפרויקטים בתחום שיפור השירות אותן מוביל אגף מסוים באופן עצמאי ומדדים נוספים.
מסקנה 4- תהליכים נכונים מובילים בסופו של דבר גם לתוצאות המקוות. אולם, כדאי להגדיר מדדי תהליך ותשומה על מנת לספק תחושה של הישג גם בדרך להשגת המטרה הסופית.
עקרון 5 - נבחרים, הנהלה, עובדים:גלגל התנופה של התהליך- לא ניתן להוביל תהליך שינוי משמעותי בהעדר הסכמה (לא דווקא תמיכה) של ועד העובדים והנבחרים בארגון. על כן, חלק מתוכנית התקשורת הפנים ארגונית מיועדת גם להעברת המסרים המרכזיים לדרג הנבחרים ודרג ההנהלה. ועד העובדים הוא קהל יעד שיש לשתפו בתכנון התהליך ועיצוב התכנים. קישור תהליך שיפור השירות עם מוטיבים של צמיחה והתחדשות מסייעים ביצירת זהות אינטרסים עם הועד.
מסקנה 5- הנבחרים וועד העובדים הם קהל יעד אסטרטגי שהתקשורת הפנים הארגונית אמורה להתאים להם מסרים ייחודיים, יש לפעול באופן ייזום לשתפם בתהליך.
עקרון 6- מוקרטיה בתהליכי קבלת ההחלטות "דיקטטורה" בביצוען- אחד הקשיים המרכזים בהובלת תהליך שינוי בארגון גדול הוא הקושי ביישום ההחלטות עצמן. שיתוף העובדים מסייע ביישום ההחלטות אולם, בהעדר מערך בקרה ומעקב אחר החלטות המכוון לבחינה מתמדת של יישום ההחלטות שנתקבלו הסיכוי להגיע להישגים משמעותיים קטן. על כן, נדבך מרכזי בתהליך הובלת השינוי מחייב מערך בקרה שיטתי.
כך לדוגמא, הופעל מערך לקוח מדומה שכלל כ- 1,000 שיחות טלפוניות מדי חודש לבחינת איכות השירות הטלפוני, ביצוע סקרים פנים ארגוניים שוטפים לבחינת איכות השירות הפנים ארגוני, ישיבות אישיות עם מנהלי אגפים ומובילי שינוי באגפים לבחינת יישום החלטות והתכנסויות דחופות של ועדת ההיגוי. בנוסף, כחלק מאישור התקציב נדרש כל אגף להצביע על תוכניות מרכזיות לשיפור השירות ולהציג דו"ח תכנון מול ביצוע תקופתי.
מסקנה 6- מערך בקרה שיטתי וממוחשב לצורך יישום ההחלטות והפרויקטים שסוכמו חיוני לצורך העברת המסר שקיימת נחישות בביצוע ההחלטות שהתקבלו וקיימת שקיפות באשר לאופן יישומן.
עקרון 7- מנהלים בכירים עשויים לקדם/להכשיל את השינוי, מנהלים בדרגי ביניים מובילים אותו- חלק מהמנהלים הבכירים יתמכו ויעודדו כל שינוי, אחרים גם אם לא יצאו כנגדו בפומבי יפעלו להכשלתו. על כן מצאנו כי לא בכל יחידה מוביל השינוי הוא המנהל הבכיר ביותר. במקרים רבים, מנהלים בדרגי ביניים המעוניינים להוכיח עצמם הם מובילי השינוי המוצלחים ביותר. במקרים אלו, השגנו הסכמה עקרונית בקרב הדרג הבכיר באותה יחידה והותרנו את הובלת התהליך בדרגי הביניים תוך מתן תמיכה מתמדת.
מסקנה 7-לא בהכרח העומד בראש היחידה הוא זה שיוביל את השינוי, לעיתים מנהלים בדרגי ביניים המעוצמים על ידי גורם אחר יכולים בהחלט להוביל את השינוי ביחידתם.
עקרון 8- חזון אוטופי המתורגם לפרויקטים מוגדרים ומדידים– תהליך גיבוש החזון בעיריית ירושלים היה מהיר וכלל מעורבות של דרגים בכירים בלבד.בסיום התהליך הוגדר חזון השירות של עיריית ירושלים המציב תמונת מצב שאפתנית אך מציאותית.
חזון זה תורגם לכ- 25 פרויקטים מובילים כשהמרכזיים בינהם:הכנת אמנת שירות לתושב בשילוב מערך בקרה – האמנה המגדירה מדדי זמן קשיחים לטיפול בכ- 75,000 פניות תושבים בשנה. לצד האמנה פותח מנגנון בקרה הכולל סקרי "לקוח סמוי", "גלויות משוב" לראש העיר, "סיירת עירונית" לבדיקת איכות הטיפול ומשוב שיטתי למנהלי האגפים ולהנהלת העירייה. בנוסף שופרו תהליכי ליבה בממשק עם התושב בינהם: חלוקת תווי חנייה, רישום באינטרנט לגני ילדים, מסלול ירוק ליזמים,המוקד העירוני כמוקד מידע ותהליכים נוספים.
במקביל לכך הושקעו זמן ומשאבים בהטמעת נורמות של שירות"ממוקד תושב". במסגרת זו החלה העירייה במסורת "שבוע איכות השירות", הוקם פורטל אינטרנטי פנים ארגוני, הופק ביטאון שירות "פשוט אצלנו". בנוסף, הוכנו אמנות שירות פנים ארגוניות המגדירות מדדי זמן לטיפול בפניות לאגפי העירייה, הונהגה תלבושת ייצוגית לעובדי העירייה והחלה מסורת חדשה של חלוקת "פרס השירות" המוענק אחת לחודש לעובדים המצטיינים במתן שירות. כל זאת ופעילויות נוספות תוך שימוש מושכל בתקשורת פנים ארגונית להעברת דגשי השירות העירוניים.
מסקנה 8- חזון המתווה את הדרך ופרויקטים המתרגמים אותו לעשייה בטווחי זמן שונים נותנים את המשמעות העיקרית לתהליך עצמו.
עקרון 9 - חדשנות כערך מוביל היכן שה B.P לא מספקת תשובות מתאימות-חלק ניכר מהכלים לשיפור השירות ידועים ובחינה מעמיקה שלהם עשויה להניב תובנות משמעויות באשר לכיווני הפעילות. עם זאת, לרעיון יצירתי ולחדשנות ביישום השינוי ובתכנון פרויקטים שונים כח משלהם להפיח חיים בתהליך השינוי ולהוביל אותו לתוצאות לא צפויות.
כך לדוגמא, לצד הכלים המסורתיים של שיפור שירות ותקשורת פנים ארגונית כגון: לקוח מדומה, מפגשי ספק לקוח, סקרי שביעות רצון, הדרכות וכו' ניסינו לאתר פעילויות נוספות חדשניות. מהלך זה הוביל ליציאה מקיבעון באשר לתפקידו של המוקד העירוני כגוף המקבל מפגעים ומטפל בהם ולמיצובו כמרכז מידע עירוני לתושב, גם הפקת News letter עירוני בחתך שכונתי היא פעילות חדשנית שנבחנה.
מסקנה 9- אין צורך להיות חדשן או יצירתי היכן שקיימות מתודולוגיות ברורות אולם, רעיון חדשני או יצירתי מפיח רוח חיים בתהליך השינוי, מגביר את הזדהות העובדים ויוצר גאוות יחידה. לכן, כדאי ליצור אווירה המועדת העלאת יוזמות וחדשנות. מנגנון יישומי לכך הוא "שאלת החודש"- הפנייה שאלה בסוגיה מסוימת לכלל העובדים לצורך קבלת רעיונות יצירתיים כיצד להתמודד עמה.
לסיכום, אין כללים כיצד להוביל שינוי וגם הצמדות עיוורת לתיאוריות הקיימות, גם לאלו המתקדמות יותר אינה מבטיחה הצלחה. אולם, נדמה כי ראייה מפוכחת של המציאות, מירוץ נגד הזמן וניהול נכון של האנרגיות הארגוניות בתהליך השינוי לצד שימוש במתודולוגיות מוכחות מגדילים באופן משמעותי את סיכויי ההצלחה.
לעמוד הבית לחץ כאן
.gif)
